L'accréditation pour les nuls 2

Publié le par Mamzelle Snouc

Suite et fin.

Les fondamentaux étant posés, la partie peut commencer. Chaque établissement de santé a eu l'obligation de se faire accréditer, avec une date butoir, suite à l'ordonnance du 24/04/1996. L'organisme chapeautant le tout était l'ANAES, devenue aujourd'hui l'HAS. Le but avoué de toute la démarche de qualité est d'obtenir que chaque établissement corresponde à une norme commune, comme la norme ISO. Comme toute procédure, il y a plusieurs paliers.

L'accréditation, dite aussi V1, destinée à faire le bilan des structures déjà en place, à l'aide de 10 grands points et référentiels rattachés.


I LE PATIENT ET SA PRISE EN CHARGE

1. Droits et information du patient

2. Dossier du patient

3. Organisation de la prise en charge des patients

II. MANAGEMENT ET GESTION AU SERVICE DU PATIENT

1. Management de l’établissement et des secteurs d’activité

2. Gestion des ressources humaines

3. Gestion des fonctions logistiques

4. Gestion du système d’information

III. QUALITE ET PREVENTION

1. Gestion de la qualité et prévention des risques

2. Vigilances sanitaires et sécurité transfusionnelle

3. Surveillance, prévention et contrôle du risque infectieux.

Une équipe d'experts passe faire une visite sur le site pour s'assurer que le dossier papier rempli par l'établissement sur le mode de l'auto-évaluation correspond aux faits, et peut préconiser des modifications à l'organisation afin de maintenir le respect du cahier des charges.

Quatre ans après, le niveau d'exigence monte encore. On arrive à la certification, dite V2, ou encore EPP (évaluations des pratiques professionnelles). Là encore, un guide permet de faire l'auto-évaluation de l'établissement, avec une vision encore plus large et plus précise, l'accent étant mis sur le projet d'établissement et l'implication des personnels. L'intérêt global est la responsabilisation à tous les niveaux : il doit être clairement établi qui fait quoi, comment et où, à tous les niveaux de fonctionnement. De plus, des projets d'améliorations des points noirs doivent être mis en oeuvre, preuves à l'appui. Les projets médicaux sont tout particulièrement mis en lumière, grâce aux EPP, qui permettent de faire une petite recherche scientifique et transversale sur... les pratiques professionnelles ! Par exemple, dans mon établissement, un des EPP concernait l'avantage de la sortie précoce à domicile après une chirurgie simple. Cela peut aussi traiter du parcours de soin, de l'accueil, des consultations d'annonce...

Chapitre 1 : Politique et qualité du management

Chapitre 2 : Ressources transversales

A. Ressources humaines

B. Fonctions hôtelières et logistiques

C. Organisation de la qualité et de la gestion des risques

D. Qualité et sécurité de l’environnement

E. Système d’information

Chapitre 3 : Prise en charge du patient.

A. Droits du patient 2007

B. Parcours du patient

Chapitre 4 : Évaluations et dynamiques d’amélioration

A. Pratiques professionnelles

B. Les usagers et les correspondants externes

C. Politiques et management


Ensuite viennent des visites d'évaluations régulières, augmentant à chaque fois les objectifs, avec la menace toujours présente de se voir infliger des réserves ou des recommandations, ce qui oblige l'établissement à se mettre en conformité rapidement, sinon il encourt des sanctions financières.

Bien évidemment, tous les résultats sont publics et accessibles librement.


Une fois passé le cadre technique, voyons ce qu'il en est au niveau pratique.

Les praticiens, les administratifs et les soignants, qui ont l'habitude de travailler dans des sphères soigneusement cloisonnées, ont eu l'opportunité de se retrouver ensemble pour revoir leurs modes d'interaction, et les perfectionner. Cela implique de longues heures de travail préparatoire, de nombreuses réunions, et un chef d'orchestre très impliqué. Le directeur de l'établissement, secondé par ses cadres supérieurs et un spécialiste ou deux (qualiticien, expert conseil) met sur pied un programme très serré et doit tenir des objectifs en temps et en actions. 

Tout parcours de soin doit être lisible, chaque action doit être traçable et critiquable...

Beaucoup de procédures et protocoles ont été revus et corrigés, avec l'obligation d'en informer le personnel. Ce travail de titan est souvent mal vécu par le personnel qui trouve sa charge de travail augmenté par l'acquisition de nouvelles techniques, mais cela peut aussi permettre une implication plus importante dans la vie de l'hôpital.

Les déclarations obligatoires, parfois omises, se retrouvent pistées; les dossiers personnalisés des patients sont soumis à de nouveaux audits, et rétablis dans une norme commune à l'établissement; les formations obligatoires (prévention des accidents de l'exposition au sang [AES], formation incendie, formation manutention, formation hygiène....) deviennent prioritaires et ouvrent à des crédits d'intérim pour remplacer les personnels manquants...

En conclusion, tout est fait pour que le projet et le fonctionnement de l'établissement soit lisible clairement par tous.

Ce n'est qu'un début, les évaluations étant programmées tous les quatre ans, les effets d'annonce n'ont plus la même portée.

En ce qui me concerne, je trouve que le système de santé avait besoin de ce dépoussiérage en profondeur, malgré toute la lourdeur du système.

Le futur sera dans l'évaluation constante. Preuve s'il en est, dans les pays anglo-saxons, il a été développé un concept, les magnet hospitals, dont le but est de fidéliser le personnel, de limiter le turn over, et il a été prouvé que la stabilité du personnel ne reposait pas seulement sur des critères pécuniaires, mais surtout sur la qualité de l'encadrement et l'organisation générale de l'établissement.

Publié dans Santé - public !

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